Fluxo de Caixa, Liquidez e Lucratividade em Escritório de Advocacia

por Felipe Adaime, sócio fundador

A gestão financeira se divide basicamente em Tesouraria, que cuida diretamente do “caixa”, incluindo faturamento, cobrança, contas a pagar e bancos, e Controladoria, responsável pelo planejamento  (plano de negócio e orçamento anula), contabilidade, relatórios gerenciais, análises diversas e avaliação de projetos, entre outras menos relevantes.

Na maioria dos escritórios de advocacia, em especial nos de pequeno e médio porte, a área financeira, que muitas vezes cuida de todo backoffice (que inclui também TI, RH, contabilidade, e serviços gerais), resume-se à Tesouraria, com as tarefas descritas acima realizadas mecanicamente, sem visão estratégica e/ou análises e recomendações que permitam otimizar caixa do escritório através da gestão do fluxo de caixa e liquidez do escritório. Minha experiência como consultor (www.andoverconsult.com.br) sugere que a razão para essa atuação limitada do financeiro nos escritório resulta da pouca prioridade dada ao backoffice em geral e ao financeiro em particular por duas razões: poucos sócios/advogados tem treinamento formal em finanças ou gestão e, por isso, acreditam que apenas alguém com alguma experiência na área  -- às vezes, nem isso, já vi secretárias nessa função – é suficiente para fazer o trabalho,. A outra, de certa forma associada à primeira, não sentem falta da Controladoria (financeira, não confundir com a jurídica) por nem saberem que existe isso e a diferença que pode fazer na gestão, na eficiência das operações e nos resultados do escritório.

Mas o objetivo deste artigo não é discutir a importância da área financeira – completa e tecnicamente capaz –, mas oferecer uma base conceitual e prática de fluxo de caixa, liquidez e lucratividade para melhorar a gestão e resultados destas métricas.

Segundo a Wikipedia (não vamos perder tempo reinventando a roda), a liquidez é definida como a quantidade total de caixa disponível para cobrir as obrigações de uma empresa em determinado período. Mede também a facilidade e velocidade com que ativos podem ser convertidos em caixa. Já fluxo de caixa é o controle das entradas e saídas de dinheiro durante determinado período. Essencial para a saúde financeira de qualquer empresa, permite monitorar a liquidez, planejando recebimento e pagamentos, sejam operacionais ou não como, por exemplo, investimentos, empréstimos, injeção de capital ou distribuição de lucro. Por outro lado, lucratividade é um indicador financeiro que mede a eficiência operacional,  comparando o lucro (ou prejuízo) com o faturamento (ou receitas). A lucratividade não lida diretamente com caixa, mas é frequentemente confundida com a liquidez, em especial pelos não iniciados em finanças, daí sua inclusão nesta discussão.

De fato, é normal confundir liquidez com lucratividade, o que pode impactar a avaliação dos resultados, uma vez que o escritório pode ser lucrativo, até muito lucrativo, e ter problemas de liquidez. Algumas razões para isso incluem:

(i)  O faturamento normalmente difere das receitas por existir um gap temporal e de valor entre eles, que será tão maior quanto for o índice de inadimplência, o atraso no recebimento das faturas. Se o escritório adota o faturamento, e não as receitas, na apuração de resultados, a liquidez será afetada;

(ii) A maioria dos escritórios tem como política distribuir para os sócios a totalidade dos lucros do período de apuração. Caso não tenha uma reserva de contingência, e houver uma queda relevante nos lucros, pode haver uma crise de liquidez, mesmo que temporária, exigindo uma injeção de capital ou empréstimo para cobrir as necessidades de caixa;

(iii) Outro fator que pode afetar a liquidez, mesmo que o escritório seja lucrativo, é o gap temporal entre o pagamento de despesas por conta de  clientes (viagens, custas, tarifas diversas) e seu reembolso. Isto é  especialmente grave nos escritórios que atuam em contencioso de massa, e pior ainda se tem bancos como clientes (impõem condições leoninas para reembolso e os valores são elevadíssimos). Nesses casos, o escritório precisa de reservas elevadas para “financiar” o período entre pagamento e reembolso, além das contestações, que esticam ainda mais esse prazo.

Não há o mesmo tipo de confusão conceitual no caso do fluxo de caixa. Mas sua importância é frequentemente subestimada nos escritórios de advocacia, talvez devido ao responsável pelo financeiro desconhecer essa ferramenta e/ou não saber como aplica-la no seu trabalho. Uma pena, porque a projeção do fluxo de caixa – tanto anual, como parte do orçamento, ou mensalmente, para os próximos 30 ou 60 dias – permite a identificação de gargalos ou excedentes de caixa e decidir antecipadamente o que fazer para cobrir um déficit ou aplicar esse caixa extra na taxa e prazo que estará disponível.

Uma providência essencial para garantir a liquidez é criar e manter uma reserva de contingência. Como os escritórios normalmente são lucrativos e a distribuição de lucro o maior componente da remuneração dos sócios, há uma certa resistência de fazer reservas para não diminuir o valor disponível para distribuição. Mas a importância de ter reservas pode ser exemplifica com a crise gerada pela pandemia em 2020-2021. Lembro que tive que insistir à exaustão com um cliente para fazer a reserva, separando uma quantia mensal até que atingisse o valor definido como adequado para o escritório. E isso foi essencial para a continuidade normal das operações naquele período.

O valor dessa reserva vai depender das características das operações do escritório. Normalmente, recomendo aos clientes que mantenham entre 3 e 12 meses de custos fixos. Se o fluxo de caixa for estável, tanto do lado das receitas como das despesas – isto é, se as receitas, mesmo que se dividam entre transacionais e recorrentes (partidos), tenham pequena variação (desvio padrão), principalmente para baixo – 3 meses de custo fixo é suficiente. Se as operações foram concentradas em casos de contencioso, então é preciso um valor maior, talvez 6 a 9 meses de reserva. Para contencioso de massa, com grande volume de adiantamentos para despesas de responsabilidade do cliente, ou com prazo de reembolso muito longo (os bancos impõem prazos cada vez mais longos de reembolso), ou há alta concentração de receitas em apenas um ou dois clientes então é necessário manter reservas equivalentes a pelo menos 12 meses de custos fixos para suportar a queda de receitas caso um desses clientes deixe o escritório, o que ocorre com certa frequência nesse segmento.

Finalmente, a liquidez pode ser afetada por investimentos de grande monta como, por exemplo, reforma geral das atuais instalações ou na mudança para um novo imóvel, criação de uma nova área de prática, com as contratações associadas a ela, ou quando o escritório opta por crescer as receitas através da aquisição de outro escritório ou contratando vários novos sócios com base na premissa que mais advogados significa maiores receitas.

Todas essas decisões de investimento precisam ser financiadas, seja pela reserva discutida acima, por empréstimos de longo prazo e juros mais razoáveis (BNDES, por exemplo), ou pela injeção de capital pelos sócios. Porém, mais importante que a forma de financiamento, é fazer uma análise de viabilidade econômica do projeto, pois nem sempre os projetos entregam o retorno imaginado inicialmente.

Conheço um caso em que o escritório foi estimulado por uma consultoria sem muita experiência com advocacia a triplicar suas receitas em 5 anos através da contratação de sócios no mercado, oferecendo até uma remuneração diferenciada. Não analisou corretamente projeto, esquecendo-se que novos advogados/sócios levam entre 9 e 18 meses (os sócios levam menos tempo que os associados) para pagar seus custos e começar a dar lucro, ou seja, os custos ocorrem no ato da contratação, mas os ganhos levam um tempo para começarem a acontecer, se acontecerem. Nesse interim, fluxo de caixa, liquidez e lucratividade sofrem as consequências de um investimento mal avaliado ou realizado sem recursos para financia-lo.