PLANEJAMENTO NA ADVOCACIA

por Felipe Adaime

Sócio fundador da Andover Consultores

por Felipe Adaime, sócio fundador

Já estamos no primeiro mês do ano e a maioria das empresas já deve ter atualizado seu plano de negócio e aprovado. Mas aquelas que por alguma razão ainda não fizeram isso – imagino que muitos escritórios de advocacia se encontram nessa situação – ainda há tempo para preparar esses documentos, tão importantes para a gestão eficiente do negócio.

De fato, a maioria dos escritórios, talvez por ainda serem administrados por algum sócio que dedica uma pequena parcela de seu tempo à gestão, ainda não incluíram o planejamento à sua cultura, entendendo ser uma atividade que, embora interessante e eventualmente útil, seu custo-benefício é inferior ao de advogar.

Mas não é assim, planejar e advogar não são atividades mutuamente exclusivas. É claro que o negócio de um escritório de advocacia e advogar, é isso que gera receitas. Porém, o planejamento é fundamental para atingir toda a lucratividade que o negócio pode gerar. Um escritório – na verdade, qualquer empresa – pode ter muita receita e ter resultado insatisfatório ou bem abaixo do seu potencial por não estar sendo bem administrado, e o planejamento é uma das principais ferramentas de gestão.  

O planejamento é um dos primeiros e mais importantes módulos dos projetos da minha consultoria

(www.andoverconsult.com.br). De fato, sem o plano de negócio, todos os outros módulos, inclusive o próprio orçamento anual, ficam comprometidos, capengas, visto que dependem dos objetivos, metas e estratégias definidos para o período, começando pelo business plan.

Costumo começar o plano de negócios pela análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos) porque ela já aponta para o que pode ser aprimorado (pontos fortes), corrigidos (pontos fracos), as oportunidades disponíveis e os riscos enfrentados tanto internos como externos. A partir daí, define-se os objetivos, metas e estratégias, a maioria vinculada à análise SWOT. (É importante distinguir entre objetivos e metas – os primeiros indicam as questões a serem trabalhadas como, por exemplo, o escritório quer crescer mais que a média do mercado, quer ser mais lucrativo do que os concorrentes A, B e C, ou reduzir o ponto de equilíbrio (que, como se sabe, é o volume de receitas necessário para cobrir todos os custos).  

Por outro lado, as metas são a quantificação dos objetivos. Por exemplo, quero crescer 10% em 2026, ou atingir uma lucratividade de X%, ou ainda baixar o ponto de equilíbrio em tantos milhares de reais.

As estratégias são a forma como atingir objetivos e metas. Para crescer 10% no ano talvez seja necessário elevar os honorários, contratar advogados experientes e com boas habilidades comerciais, explorar novos mercados, ou mesmo adquirir um escritório com áreas de prática complementares, entre outras. Para elevar a lucratividade, pode ser necessário elevar as receitas, reduzir custos, melhorar a produtividade, ou, mais provável, usar uma combinação dessas estratégias.

O orçamento anual é o retrato anual do business plan (no Brasil, pelo grau de risco mais elevado que pelas constantes flutuações da economia e todo tipo de incerteza que estamos acostumados a enfrentar, sendo a tributária uma das mais preocupantes, o plano de negócios não precisa exceder 3 anos, e mesmo assim, ser revisto anualmente, pois é impressionante como muda o cenário político e econômico, com todas as implicações nas taxas de juros, bolsa, etc.

Para montar o orçamento anual, recomendo o modelo “base-zero”, que requer uma análise crítica de todos os custos e projetos, inclusive fazendo a pergunta chave: “se estivesse começando o negócio hoje com fundos bastante limitados, o que seria de fato essencial ? Será que precisaria gastar tudo que gasto hoje ?” A partir daí o próximo passo é de fato cortar tudo que for considerado supérfluo ou cuja quantidade e frequência possam ser reduzidas, etc.  

É claro que esse modelo tem implicações políticas, nem sempre é possível fazer o melhor, eliminar tudo que é desnecessário ou reduzir algo a que se está acostumado. Normalmente, somente se pratica esse tipo de contenção quando há uma crise, uma queda brusca de receitas e lucratividade. Mas por que não praticar essa política o tempo todo se isso significa mais lucro, melhor remuneração, investimentos, etc. ?

Nas minhas consultorias, é normal escutar os advogados dizerem que não planejam porque “na advocacia é impossível projetar receitas, pois não sabemos quando os processos terminam, ou quanto clientes vamos captar, ou em que área de prática. Talvez achem que essas incertezas são típicas da advocacia, mas não são. Essa mesma impressão existe em qualquer setor da economia. Imaginem a dificuldade para decidir quantos automóveis as montadoras devem produzir mês a mês; se errarem para cima, vão encher os pátios de carros,  com grande impacto no capital de giro e resultados. Se fabricarem abaixo da demanda, perdem dinheiro e market share. Ou como é difícil uma companhia aérea definir quantos voos devem fazer para este ou aquele destino. Se colocarem mais aviões que o necessário para atender a demanda, voarão com assento vazios, perdendo dinheiro. Se disponibilizarem menos aviões, perdem passageiros para os concorrentes, afetando as receitas e lucratividade. (Estes são exemplos de duas indústrias em que trabalhei e escutava as mesmas lamentações).

A resposta para isso está na “estatística”. De fato, ninguém sabe exatamente de quanto serão as receitas nos meses ou anos seguintes. Acertar em cheio é loteria. Porém, com base numa série histórica de receitas de uma equipe ou do escritório, além de uma avaliação do que está no pipeline, da direção da economia, da demanda por determinado serviço, é possível chegar a uma projeção bem próxima dos números reais. Já ouvi dizer que projeção de receitas é um tremendo chute, mas não é. Os gringos chamam isso de “educated guess”, ou seja, não um palpite, um chute, mas uma estimativa com base em dados reais e no comportamento histórico da variável que se está projetando. Tente isso e verão que funciona.

As despesas, em especial na advocacia, em que a maior parte dos custos é fixa e recorrente, são mais fáceis de projetar. E os investimentos mais ainda, visto que são uma decisão autônoma de quanto em que se quer gastar.

Feito esse exercício, o escritório terá seu plano de negócios e orçamento anual, um rumo e e forma de chegar ao lugar desejado, lembrando a frase do Gato de Cheshire à Alice na fábula “Alice no País das Maravilhas”: “Se você não sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve”. Ou seja, sem plano de negócios e orçamento, você pode acabar em qualquer lugar, tomara que não seja a bancarrota.