Definindo o Modelo de Negócios do Escritório

Qual o modelo de negócio adotado pelo seu escritório? Ele está alinhado com as tendências de mercado? O artigo de hoje fala, justamente, sobre isso. A proliferação de novos escritórios, concorrência está cada vez mais acirrada, clientes exigindo mais qualidade a preços mais baixos... Você se identifica? Profissionalizar a gestão é a única forma de enfrentar adequadamente esses desafios.

Um tema que tem crescido em importância entre os clientes da minha consultoria e, acredito, no mercado, em geral, está na definição do modelo de negócio mais adequado ao escritório de advocacia, à medida que se consolida a ideia que escritório é uma empresa como qualquer outra e, por isso, deve ser administrada como tal.

O setor jurídico privado no Brasil está amadurecendo e começa a exibir características semelhantes às dos mercados mais desenvolvidos, entre as quais se destacam:

1. grande oferta de mão de obra,

2. forte concorrência

3. “comoditização” de grande parte dos serviços,

4. mercado “comprador”;

5. especialização; e

6. profissionalização da gestão.

Na verdade, essas características são interligadas, uma induzindo à outra. Devido à grande oferta de advogados (não em termos de qualidade, mas de quantidade) e a proliferação de novos escritórios, não há trabalho para todos, a concorrência está cada vez mais forte, e o mercado tornou-se eminentemente “comprador”, ou seja, o poder de barganha está com o cliente, que passa a exigir mais qualidade e preços mais baixos, exigindo uma especialização crescente dos crescente dos escritórios para manterem as taxas históricas de crescimento e de rentabilidade.

Dado que os sócios de capital continuam dedicando a maior parte do tempo à advocacia e, em sua grande maioria, não tem o treinamento necessário para administrar o negócio, fica evidente a necessidade de profissionalizar a gestão para enfrentar adequadamente esses desafios.Um dos mais relevantes projetos na gestão de qualquer tipo de empresa, incluindo, é claro, os escritórios de advocacia, é o planejamento estratégico e, dentro dele, a definição do modelo de negócio.

Bruce MacEwen, presidente da Adam Smith, Esq., uma das mais conceituadas consultorias em gestão legal dos EUA (*), identifica os seguintes principais modelos em seu livro “... “:

(I) Mega Bancas

(II) Super Regionais,

(III) Donos do Pedaço,

(IV) Boutiques e

(V) Meio Termo Genérico.

As Mega Bancas incluem escritórios “full service” com atuação nacional, ou mesmo internacional, e grande capacidade financeira para investimentos em expansão, novas filiais,novas áreas de prática, retenção e contratação de talentos, e outras iniciativas que lhes permite consolidar seu poder e participação de mercado. Os Super Regionais exibem características semelhantes às das Mega Bancas, porém com atuação geográfica mais restrita.Os Donos do Pedaço concentram sua atuação em regiões bem específicas, crescendo através de fusões e aquisições de concorrentes e terceirizando parte de seus contratos com escritórios menores que operam em sua órbita.

As Boutiques, estrelas do mercado atual, são escritórios que se especializam em apenas uma área de prática (a maioria tem essa característica) ou concentram suas operações em um segmento específico, embora atuem como banca “full service” para seus clientes. Exemplos são: bancas especializadas em M&A, ou em PropriedadeIntelectual, ou em Contencioso da Massa, ou que operam exclusivamente com clientes da área de Saúde ou apenas com empresas francesas, etc.Finalmente, o Meio Termo Genérico inclui escritórios sem qualquer especialização ou clientela específica, que “fazem tudo para todo mundo”.

Esse grupo parece caminhar para a extinção,uma vez que não oferece qualquer vantagem comparativa que o diferencie dos demais e, pior,por essa característica, enfrenta forte concorrência em todos os seus serviços. Esses escritórios estão em desvantagem até mesmo em relação as bancas que trabalham com Contencioso deMassa, supostamente o piso do mercado em termos de complexidade e preço, porque para operar com lucro, mesmo que modesto, é necessária uma estrutura operacional enxuta e eficiente, além de forte controle de custos, disciplina que o Meio Termo Genérico normalmente não tem.

A estratégia recomendada nesse caso seria verificar que tipo de operação ou clientela é mais frequente e/ou rentável, concentrando nelas as ações de marketing e captação até que atinjam um percentual expressivo do acervo e o escritório possa ser identificado como um especialista nesse tipo de operação/clientela. Somente assim é possível continuar crescendo com rentabilidade, pois o cliente hoje está muito exigente e seletivo em termos de qualidade e expertise jurídica.

O “genérico” está perdendo mercado rapidamente porque não consegue competir nem termos de preço nem de expertise – nos serviços de baixa complexidade, os escritórios especialistas conseguem operar com preços muito baixos e, nos de média e alta complexidade, preço não é o elemento mais importante e o cliente prefere operar com as Boutiques ou Mega Bancas, que contam com os melhores talentos e especialistas do mercado.

A especialização se tornou um condicionante tão importante na contratação que as MegaBancas, Super Regionais e Donos do Pedaço estão reestruturando suas operações de forma que cada área de prática opere como uma boutique autônoma em termos operacionais,comerciais e até mesmo financeiro (o escritório banca a área quando esta está deficitária,ficando com um crédito para cobrança futura, normalmente através de redução na distribuição de lucro e bônus).

Assim, as diversas áreas podem se apresentar como boutiques associadas ao nome do escritório, diminuindo a percepção do cliente de que pelo tamanho o serviço do escritório pode ser lento e caro.

O modelo de negócio é a primeira e principal definição do plano estratégico.

Outras definições importantes são:

(I) a clientela que se quer atender;

(II) localidade ou região;

(III) área(s) de prática;

(IV) formas de contratação – desenvolvimento interno ou contratação externa;

(V) formas de remuneração (fixa, variável ou mista?

Esses itens serão discutidos no próximo artigo.

(*) A Andover Consultores mantém uma parceria internacional com a Adam Smith, Esq.

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