Modelo de Negócio para o “Novo Normal” na Advocacia

Há alguns dias, fui um dos debatedores em evento da DDM em SP sobre as autuações do MPT pela contração de advogados associados como “sócios de serviço”, o número crescente de ações

trabalhistas contra os escritórios, a nova lei de “terceirização”, e o impacto de tudo isso sobre os negócios. Como não sou advogado, usei minha participação para falar sobre o que os escritórios podem fazer para mitigar os efeitos dessas autuações/ações sobre seus custos, incluindo a opção por um novo modelo de negócios mais adequado ao “novo normal” (forte competição, exigência de mais qualidade e menores preços, queda no volume de trabalho), agravado, no Brasil, pela grave crise econômica que ainda deve demorar para ser superada.

Acho importante os escritórios encararem essas pressões e mudanças na área trabalhista com pragmatismo, objetividade e visão empresarial, buscando soluções para reduzir o impacto da contratação de associados pela CLT, que dobra o custo da mão de obra – e se manterem competitivos, pois somente questionar a competência do MPT para autua-los ou criticar as ações trabalhistas, não muda a realidade – o MPT continua autuando e o número de as ações trabalhistas continua crescendo, e muitos escritórios não vão conseguir sobreviver sem um forte ajuste na forma de operar, ou seja, sem um novo modelo de negócio que os permita continuar crescendo e tendo lucro, mesmo com esse novo patamar de custos e concorrência. A saída é melhorar a produtividade e eficiência operacional – fazer mais e melhor com menos recursos –colocando-se em vantagem ou pelo menos em igualdade de condições com os concorrentes.

Por outro lado, é importante notar que concomitante ao impacto financeiro das questões trabalhistas e da crise econômica, há também fatos e tendências favoráveis, que podem neutralizar as questões discutidas acima, desde que os sócios tenham ousadia e coloquem o chapéu de empresários, não apenas de advogados donos de um escritório.

O primeiro deles é a “Lei da Terceirização” que acaba de ser aprovada e, a despeito das críticas dos grupos de interesse de sempre, vai permitir contratações menos onerosas ou “questionáveis”, e dar a flexibilidade necessária para os escritórios se ajustarem mais rapidamente a flutuações no volume de trabalho, evitando custos de demissões e/ou ociosidade no corpo jurídico.

Outro é o crescimento exponencial de inteligência artificial na advocacia, que está revolucionando a forma de operar dos escritórios nos EUA, Reino Unido e Austrália (bem menos na Europa Continental, que parece sofrer dos mesmos males de países menos desenvolvidos como paternalismo, apego a tradições incompatíveis com as modernas práticas de gestão, atraso tecnológico, leis e relações trabalhistas desatualizadas, etc.), que estão reduzindo custos e flexibilizando estruturas corporativas numa velocidade sem precedentes e que se firmam como uma das soluções para manter a competitividade, o crescimento e a rentabilidade.

Tudo isso, dos fatores desfavoráveis às novas tecnologias e atualização das leis trabalhistas, indica a necessidade de um novo modelo de negócio para os escritórios de advocacia. Bruce MacEwen, presidente da ADAM SMITH, Esq, uma das mais respeitadas consultorias dos EUA e representada no Brasil pela ANDOVER CONSULTORES, discute essa questão nos livros “GROWTH IS DEAD, NOW WHAT ?” e no recém lançado “TOMORROWLAND” (ambos disponíveis em e-book na Amazon), concluindo que uma das saídas claras para a crise na advocacia passa por delegar a gestão para administradores de ofício com autonomia e poder de decisão tal como ocorre na maioria das empresas. Aliás, já é assim no Reino Unido e Austrália, onde as bancas podem abrir o capital em bolsa e, portanto, terem sócios não-advogados que exigem uma diretoria profissional e autônoma para tocar o negócio. Os EUA estão caminhando nessa direção, mas não vejo isso acontecendo no Brasil tão cedo pela oposição da OAB e dos próprios sócios dos escritórios que não admitem concentrar-se apenas na prática da advocacia e deixar a gestão nas mãos de especialistas. Se a mesma atitude fosse adotada em outros setores, onde os sócios seriam também gestores, numa estimativa otimistas, metade das empresas já teria quebrado.

Notem, porém, que não há necessidade de mudar a legislação ou as regras da OAB para profissionalizar a gestão – essa é uma decisão interna, bastando que os sócios contratem administradores experientes e capacitados tecnicamente – o que muitas bancas já fazem – mas, principalmente, dando poder de decisão e autonomia para eles fazerem seu trabalho. E para continuar controlando os rumos do negócio, criarem um Conselho de Sócios para definir as diretrizes estratégicas, políticas e procedimentos, e, importantíssimo, cobrar resultados do administrador. Notem que Bill Gates e muitos outros mega empresários não participam diretamente da gestão de suas empresas e nem por isso – ou talvez por isso -- elas deixam de ser eficientes e lucrativas. Não há necessidade de ser advogado para gerir o escritório, assim como não é preciso ser piloto para administrar uma companhia aérea – pensem nisso. A diferença aqui talvez esteja no fato dessas empresas não consideram a administração um apêndice do negócio, como é comum na advocacia. Elas investem na contratação de administradores competentes e experientes, assim como no seu staff, pois se o teto salarial do backoffice for incompatível com a importância da função, dificilmente o escritório terá um serviço de qualidade nesse setor, que se tornou fundamental nos resultados – planejamento (plano de negócio e orçamento), precificação e gestão financeira (faturamento, cobrança, tesouraria) hoje fazem toda a diferença em termos de liquidez e rentabilidade no ambiente ultra competitivo de hoje.

O novo modelo de negócio, além da administração profissional, autônoma e com poder de decisão, inclui uma estrutura enxuta e flexível que permita ao escritório se ajustar rapidamente às condições de mercado, seja para cima ou para baixo, de forma a se manter líquido e rentável, mesmo durante as crises mais severas. Essa estratégia faz com que o escritório esteja sempre preparado para aproveitar as oportunidades de crescimento e lucro quando a economia voltar ao normal ou entrar num novo período de prosperidade.

O modelo se apoia no conceito de um “núcleo duro”, em que são mantidos apenas os sócios realmente atuantes (não há mais espaço para sócios que não tenham contribuição relevante nos resultados, seja pelo seu trabalho como advogado, seja pela captação de novos negócios) e advogados especialistas que tenham elevado valor agregado tanto na consolidação da marca (branding), na captação de clientes e no trabalho de advogado. A ideia é reduzir o “ponto de equilíbrio” ao substituir custos fixos por variáveis, diminuindo inclusive o volume de receitas necessário para cobrir todos os custos e impostos, que uma vez atingido permite inclusive estratégias de preço que excluem os custos indiretos, tornando as propostas de honorários mais competitivas.

Na área operacional, não há necessidade do “núcleo duro” dar conta de todo o volume de trabalho do escritório porque a ideia é exatamente “terceirizar” tudo que for possível com advogados autônomos ou bancas “low-cost” especializadas nas áreas operadas pelo escritório, de forma que o custo do corpo jurídico seja sempre compatível com o volume de trabalho existente, sem qualquer ociosidade ou custo desnecessário. Para isso, o escritório deve buscar parcerias de longo prazo com vários desses advogados autônomos e escritórios especialistas, mas com custo inferior ao de fazer o trabalho internamente, de forma que possa aceitar novos contratos de qualquer tamanho e complexidade sem aumentar o quadro interno.

Da mesma forma, o backoffice deve contar com o administrador geral e um staff reduzidíssimo, sendo todo o resto terceirizado – não há a menor necessidade de se manter na folha os serviços de contabilidade, atividades básicas de finanças, informática, folha salarial e RH, marketing, serviços gerais, copa, limpeza, office boys, segurança, etc. Tudo isso, no novo modelo, deve ser terceirizado para que o escritório possa reduzir ou aumentar de acordo com suas necessidades e sem impacto no custo (indenizações trabalhistas, substituições por férias, doença, etc.)

Outro alicerce do novo modelo é o “orçamento base zero”, que inclui não apenas a projeção de receitas e despesas para o ano seguinte, mas uma avaliação detalhada e isenta de toda a estrutura operacional, de forma a eliminar o que não seja de fato necessário para o andamento normal do negócio. Isso significa se desfazer de tudo que for excessivo, que consuma recursos sem retorno econômico claro e em linha com a rentabilidade geral do escritório.

Por avaliação isenta entende-se desprendimento, ousadia e quebra de paradigmas, evitando estratégias equivocadas como (i) manter espaços ociosos por longos períodos na esperança de estar preparado para quando o volume de negócios voltar a crescer; (ii) instalar-se em endereços caros e investir em decoração luxuosa, achando que o cliente ainda se impressiona e dá valor a isso; (iii) manter um corpo jurídico maior que o volume de trabalho como “contingente de reserva”, ao invés de investir no aumento da produtividade via tecnologia e processos de trabalho mais eficientes; e (iv) investir no backoffice, contratando pessoal qualificado para a função, inclusive e principalmente, um administrador de ofício com experiência e capacidade técnica que possa assessorar o(s) sócio(s) gestor(es) em questões operacionais e estratégicas, além da financeira (é comum os definirem um teto salarial muito baixo para o backoffice e, por isso, se verem obrigados a contratar dois ou três funcionários para fazer o trabalho que apenas um, mais bem pago, poderia fazer sozinho).

Nesse contexto, o escritório deve evitar investir em imóveis, seja no que está instalado ou em qualquer outro porque é um investimento que não adiciona valor às operações e consume um caixa elevado que pode fazer falta numa hora de aperto financeiro, pois é um ativo sem muita liquidez, podendo ter prejuízo se precisar vender às pressas. Também pode criar problema quando um ou mais sócios de capital deixarem a sociedade e quiserem receber sua parte no imóvel. Mesmo que o escritório tenha recursos disponíveis, a liquidez será mais uma vez afetada. E se não tiver dinheiro para esse pagamento, ou os sócios terão que fazer uma chamada de capital ou tomar um empréstimo, ambas as situações ruins para as finanças do escritório, além do tempo preciosos dos sócios que permanecerão no negócio, que poderia ser dedicado a questões mais produtivas e importantes.

Para operacionalizar esse modelo “núcleo duro”, a recente aprovação da lei sobre terceirizações vem em boa hora, pois dá tranquilidade legal para terceirizar todos os setores do escritório, desde o corpo jurídico, passando pelos serviços gerais (limpeza, mensageiros, copa, manutenção, etc.) e área administrativa (informática, leitura de D.O., arquivo, biblioteca, folha salarial, etc.) até as áreas comercial/marketing e financeira (há empresas que assumem as funções financeiras de rotina como faturamento, cobrança, contas a pagar, remuneração do corpo jurídico, etc., exceção feita à autorização de pagamento em si, pois essa é – ou deveria ser – intransferível).

E, para completar o modelo, é necessário investir pesado em tecnologia, mais precisamente inteligência artificial (automação de atividades de apoio jurídico e financeiro), algo em rápida expansão na advocacia – nos EUA, a inteligência artificial cresce exponencialmente, com a maior parte do trabalho de suporte jurídico e mesmo outros mais complexos já são realizadas por robôs. A ANDOVER CONSULTORES criou uma empresa com várias parcerias com software houses de diferentes especialidades que se complementam para atender toda a área jurídica e financeira dos escritórios, gerando economias e melhorias substanciais nos processos de trabalho.

Embora possa parecer um pouco ousado para o mercado brasileiro, o modelo “núcleo duro” já está sendo praticado em larga escala nos EUA, Reino Unido e Austrália, países mais avançados na adoção de novas práticas e processos na advocacia. Creio que logo será adotado também no Brasil, pois o modelo tradicional de operação já não atende às condições do mercado, principalmente com os efeitos da crise começando a atingir a saúde financeira dos escritórios. Aqueles que saírem na frente e se ajustarem ao “novo normal” estarão na liderança do mercado quando a atividade econômica retomar seu curso normal.