O “Novo Normal” para Escritórios de Advocacia

Venho comentando neste espaço, assim como nas minhas palestras e com meus clientes, as mudanças que vem ocorrendo no setor jurídico privado desde o início deste século em geral e a crise econômica mundial no final da década passada e, no Brasil, a recessão dos últimos dois ou três anos. Ao mesmo tempo que a globalização e a internet afetaram o mercado positivamente, levando à ampliacao extraordinária do mercado e da comercialização de produtos e serviços com redução substancial de de custos, as crises econômicas criaram enorme pressão sobre indivíduos e empresas ao acirrar a concorrência por menores volumes de negocios e, em consequência sobre os escritórios, uma vez que os clientes passaram a exigir o mesmo que seus clientes demandaram - maior qualidade e menores preços.

Como os escritórios estão reagindo a esse "novo normal"? Não tão bem, infelizmente. A primeira razão que vejo para essa reação tímida reside no fato das empresas normalmente serem administradas por profissionais de ofício, ou seja, especialistas treinados para esse fim, gerir negócios. Já nos escritórios essa função é na maioria das vezes tocada por advogados que apesar de serem excelentes na pratica do Direito, não tem treinamento formal em gestão e, pior, dedicam apenas uma pequena parte do tempo a essa atividade e muitas vezes a contragosto. Além disso, como revela um estudo conduzido pela Adam Smith, Esq., uma das mais prestigiaras consultorias em gestão legal dos EUA e que atua no Brasil em parceria com a Andover Consultores, a recessão tende a afetar os escritórios bem depois de atingir seus clientes, sendo que em alguns casos o impacto nas bancas nem é tão grande assim por trabalharem com áreas anticíclicas (trabalhista, por exemplo). Esse efeito tardio parece entorpecer os escritórios, levando os sócios a acharem que estão imunes aos efeitos das crises, o que obviamente não é verdade, e, também importante, não é apenas a crise local que está mudando o mercado, mas tendências mais estruturais como as discutidas acima, que terão impacto definitivo no modelo de negócio e na forma de operar dos escritórios.

O que precisa ser feito, então ?

Bem, em primeiro lugar reconhecer que os tempos são outros, que o mercado passou de vendedor (bons tempo, hein?) para fortemente comprador a ponto dos clientes hoje, na maioria dos contratos, definirem eles mesmo quanto pretendem pagar de honorários, deixando para os escritórios a decisão de aceitar ou não aquele preço – e, nesse, sentido a precificação ganha ainda maior importância, pois é preciso ter um bom conhecimento dos custos e do valor agregado do escritório na operação para poder avaliar se o contrato é interessante ou não.

Outro ponto importante é a consciência de que a gestão precisa de profissionais especializados e experientes, que saibam exatamente os pontos a serem corrigidos e as ferramentas certas para isso. Aqui, além de um administrador profissional, a contratação de um consultor especializado em gestão de escritórios de advocacia pode economizar tempo e dinheiro para se chegar ao modelo de negócio, objetivos, políticas e melhores práticas para enfrentar um mercado que vai levar ainda um bom tempo para se recuperar, sendo que dificilmente volta aos anos de ouro da advocacia corporativa - o "novo normal" veio para ficar.

Para isso, será preciso quebrar alguns paradigmas, adotando estruturas e políticas mais flexíveis, que permitam reduzir custos, elevar a produtividade e atualizar o modelo de negócio, adaptando-se rapidamente às novas condições de mercado. Mais especificamente, os escritórios devem:

Procurar se especializar em uma ou poucas áreas ou em determinado nicho de mercado (área de Saúde, Internet, etc.) para se diferenciar da concorrência;

Explorar todas as possibilidades de redução de custos operacionais, seja pela revisão dos processos de trabalho, seja pela terceirização de mão de obra (advogados independentes ou escritórios menores e especializados) que façam o trabalho com a mesma qualidade por um custo menor – as estatísticas indicam que desde a crise de 2009 essa prática vem sendo adotada em larga escala nos EUA e Europa com ótimos resultados;

Utilizar paralegais para revisão de documentos e outras atividades de baixa complexidade, principalmente em operações de massa, em que não seja necessário a participação direta de advogados;

Usar advogados externos (consultores) na supervisão de determinada operação ou mesmo na gestão de áreas de prática, liberando os sócios para atuar em operações de alta complexidade, na captação de novos clientes e/ou na gestão geral do escritório;

Mudar a ênfase do plano de remuneração do fixo para variável vinculado ao desempenho e atingimento de metas e não simplesmente à senioridade ou às quotas de capital, tentando inclusive ajustar a remuneração para o tipo de produto ou área de prática, pois nem todas tem margem para suportar a mesma remuneração paga às áreas mais rentáveis.

Apesar do nosso conservadorismo e, especialmente, dos advogados não serem muito receptivos a mudanças, os escritórios – leia-se, os sócios – devem considerar essas medidas, pois em geral levamos de cinco a dez anos para incorporar as tendências e melhores práticas adotadas nos países mais desenvolvidos (será por isso que vivemos o auge da crise econômica agora no Brasil, sete anos depois da fase mais aguda da última crise mundial?) e certamente será esse o caminho a seguir para se tornar ou continuar competitivo e, como se sabe, os primeiros a se ajustarem às novas tendências partem na frente e colhem os maiores benefícios.