Crescimento, Eficiência Operacional e Rentabilidade dos Escritórios

Desde meus primeiros artigos sobre gestão de escritórios de advocacia, quando ainda dirigia uma das maiores bancas do país, venho discutindo três temas interligados e importantíssimos para o crescimento, eficiência e rentabilidade dos escritórios – a segmentação do resultado por centros de custos/unidades operacionais (sejam áreas de prática, clientes ou localidades), a prioridade do lucro sobre o faturamento, e o vínculo da remuneração com o desempenho. Creio que a administração eficiente desses três elementos aumenta substancialmente as chances de um desempenho positivo ao escritório.

O conhecimento sobre o resultado, não apenas do escritório como um todo, mas também de cada unidade operacional/centro de custos, é fundamental para uma gestão eficiente, pois permite intervenções “customizadas” e, portanto, bem mais bem eficazes que as aplicadas indiscriminadamente, uma vez que nem todas sofrem dos mesmos males nas mesmas proporções.

Para se chegar ao resultado segmentado por centro de custos, deve-se conhecer, com precisão, os custos diretos (aqueles em que se consegue alocar diretamente ao centro de custo que os incorreu) e os indiretos (que serão alocados aos centros de custos conforme um critério pré-definido de rateio). Este pode ser o número de advogados, de advogados e estagiários ou pelo total da remuneração paga em cada centro de custos. Uma variante do critério de rateio pela remuneração é dar um peso para cada nível dos advogados como, por exemplo, 1 para advogados júnior, 2 para plenos, 3 para seniores e 4 para sócios, sendo que os estagiários, se incluídos no rateio, recebem peso 0,5.

Levando-se o uso do rateio um passo à frente, é possível apurar o resultado até mesmo por advogado, bastando alocar os custos diretos aos advogados do centro de custos – por exemplo, remuneração, viagens e estadias, cursos, etc. – e os indiretos pelo mesmo critério utilizado para rateio dos indiretos do escritório.

A decisão de priorizar o faturamento ou o lucro me parece um falso dilema, pois como costumo alertar nas minhas palestras e em outros artigos, faturamento é importante, mas lucro é fundamental. De fato, qualquer contrato eleva o faturamento num primeiro momento, mas somente os realmente rentáveis contribuem para o crescimento e a continuidade do negócio no longo prazo. Se, por exemplo, o plano estratégico do escritório decide priorizar o crescimento, dando incentivos extras para a captação de novos clientes ou para o aumento das operações com os clientes já existentes, e não houver metas específicas de rentabilidade por contrato ou área de prática ou mesmo regras de precificação que proíbam descontos que comprometam a rentabilidade do contrato, aumenta o risco do sócio/advogado fechar o contrato por preço vil, prejudicando a rentabilidade geral do escritório, uma vez que independente de gerar lucro ou não, ele vai ser remunerado pela nova fatura, mesmo que o contrato seja deficitário. Esse, aliás, é um problema frequente em escritórios que remuneram o corpo jurídico com um percentual das horas faturadas ou do valor da fatura – o advogado não se compromete com a rentabilidade, apenas com o fechamento do contrato, pois só assim é remunerado.

Para evitar esse tipo de distorção, o escritório deve adotar um plano que vincule a maior parte da remuneração ao desempenho individual e por unidade operacional (área de prática, equipe ou cliente) com metas comerciais (captação e cross-selling), financeiras (rentabilidade, redução de faturas em atraso, redução de custos) e operacionais (produtividade, lançamento de timesheet, etc.). Esse tipo de plano evita que o corpo jurídico se concentre em apenas um item, normalmente o faturamento, trabalhando em diversas frentes que, em conjunto, contribuem para o crescimento, a maximização do lucro e a perenidade do negócio.

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