A Importância de Gerir Variações entre Real e Orçado

Ultimamente, tenho escrito artigos e feito palestras sobre Planejamento, tema que ganhou evidência em função da crise econômica e política que afeta o país há pelo menos dois anos. No caso particular dos escritórios de advocacia, além da crise, essa ferramenta se tornou ainda mais importante devido à crescente concorrência e à demanda por serviços com mais qualidade e a preços mais baixos, que tem afetado diretamente as taxas de crescimento e a rentabilidade, pois nem todos conseguiram se ajustar ao “novo normal” do mercado por não terem definido seu modelo de negócio, sua vantagem comparativa, ou a estrutura de custo e plano de remuneração mais adequado, entre outras variáveis chaves para crescer com lucro.

É certo que o planejamento, atualmente, é bem mais difundido e praticado pelos escritórios de advocacia que antes, digamos, da primeira década deste século. Essa maior utilização se deve

1. à profissionalização da gestão através da contratação de administradores de ofício para a posição e, de novo,

2. ao aumento da concorrência e consequente dificuldade de continuar atingindo as elevadas taxas de rentabilidade da época em que o mercado era “vendedor” (hoje, o mercado é francamente “comprador”, com os clientes ditando as condições de contratação, inclusive e principalmente, de preços, o que coloca pressão sem precedentes sobre a rentabilidade dos escritórios).

Um dos problemas que continuam existindo no em relação ao planejamento – e é esse o foco deste artigo – reside na falta de uma cultura empresarial entre os advogados. A maioria não acredita muito nos benefícios do planejamento, considera a projeção de receitas um exercício de adivinhação, principalmente se operam na área consultiva ou no contencioso especial, e, por isso, o fazem sem convicção, sem a dedicação necessária para que o planejamento tenha a prioridade e a utilização que seria desejável na gestão dos escritórios.

Além de dar as diretrizes para a tomada de decisão, o planejamento é extremamente útil para avaliar o desempenho do escritório. De fato, tão importante quanto fazer as projeções e definir metas e estratégias, é verificar como os resultados reais se comparam com o projetado e, em especial, o que fazer em relação às variações positivas e negativas. Planejamento sem follow-up é quase um exercício de diletantismo, não serve para muita coisa. Aliás, diz um dos conceitos mais conhecidos de administração que gerir é Planejar, Medir e Controlar. Ou seja, o processo completo inclui o planejamento das operações, a medição e a comparação das projeções com os resultados reais e, mais importante que tudo, as ações corretivas para reduzir as variações do real com o planejado de forma que as metas sejam atingidas.

Por exemplo, se as receitas do escritório somam R$ 500 mil em determinado mês, é bom ou ruim? Pode ser os dois, depende de quanto foram projetadas. Se o plano era atingir R$ 350 mil, o resultado foi muito bom. Mas, se a projeção era de R$ 700 mil, não foi tão bom assim, certo? Portanto, não basta preparar o planejamento. É preciso acompanhar os resultados, compara-lo com o que foi projetado e tomar as providências para reduzir as variações futuras, mirando para que fiquem abaixo de 10%. E não são apenas as variações desfavoráveis que devem ser corrigidas. Também quando a diferença é favorável, ou seja, as receitas ficam bem acima do projetado (ou as despesas muito abaixo da projeção), deve ser analisado o que motivou essa variação porque, no caso das receitas, a razão para uma diferença a maior pode estar na precificação, ao se conceder descontos excessivos, o que pode alavancar as receitas, mas afetar negativamente a rentabilidade. Usei o exemplo das receitas, mas essa comparação real x projetado pode e deve ser usada para todas as metas como, por exemplo, índice de inadimplência, número de contratos fechados, tamanho do staff, etc., acompanhada de uma análise e um plano de ação corretivo para que os resultados reais se aproximem o máximo possível das projeções.

Finalmente, e isso os advogados conhecem bem, assim como não há lei sem punição, o gestor deve deixar claro desde o início quais serão os ganhos e as perdas de se atingir ou não as metas definidas para cada uma das áreas e indivíduos do escritório. Para dar certo, para que seja levado a sério, o planejamento deve ser vinculado à avaliação de desempenho e à remuneração do corpo jurídico. Se o coordenador e os advogados de determinada área tem um desempenho acima da meta, devem receber um prêmio, uma bonificação proporcional ao ganho gerado para o escritório. Da mesma forma, se ficar abaixo da meta, tal desempenho deve se refletir em sua avaliação de desempenho e remuneração. Caso não haja essa vinculação, o desempenho acima ou abaixo da meta não tenha qualquer consequência na avaliação e remuneração dos advogados, logo o corpo jurídico vai perder interesse pelo planejamento, perdendo o sentido dedicar tempo e dinheiro na sua preparação.

#metas #resultados #planejamento #ConcorrênciaAdvocacia