Rentabilidade x Desempenho em Planos de Remuneração de Sócios

Pesquisas publicadas recentemente sobre as áreas de prática mais lucrativas (nos EUA, em 2016, foram Contencioso de Alta Complexidade, Societário, Propriedade Intelectual e Direito da Saúde) me chamaram a atenção para um dilema normalmente enfrentado pelos escritórios de advocacia que adotam sistemas de remuneração para os sócios de capital não apenas baseados no número de quotas, mas também no desempenho dos sócios responsáveis por uma ou mais áreas de prática. A questão é como compatibilizar a rentabilidade e a contribuição em dinheiro dessas áreas para o resultado do escritório, uma vez que, como indicam as pesquisas e o histórico de rentabilidade de cada área, algumas são mais rentáveis que outras.

Pelo menos nos últimos 18 meses, planos de remuneração para sócios de capital tem sido um dos principais projetos da minha consultoria. No “novo normal” do mercado jurídico – forte concorrência, mercado “comprador” com clientes demandando mais qualidade, estruturas enxutas e preços mais baixos – os escritórios perceberam que é preciso estimular ao máximo o desempenho do corpo jurídico, em especial dos sócios, para se manterem competitivos e continuar crescendo com rentabilidade. Nesse contexto, planos de remuneração do tipo “lockstep” (remuneração fixa por faixa e promoção por tempo de serviço) e distribuição do lucro baseada apenas na participação no capital estão defasados no tempo e não atendem mais a essa necessidade de alto desempenho em todos os níveis e todas as áreas do escritório.

Por outro lado, não basta apenas reconhecer a necessidade – e urgência – de adequar os planos de remuneração aos novos tempos, associando-os ao desempenho dos sócios (notem que o sistema de distribuição de lucro por quota do capital não desaparece, mas passa a ter menos peso do que antes – pretendo discutir esse tema num próximo artigo). É preciso também adequá-los as peculiaridades do mercado jurídico e essadiferença de rentabilidade entre as diversas áreas de prática é uma das principais questões a serem resolvidas.

Mas como compatibilizar distribuição de lucro com base – também – no resultado para estimular o desempenho se é sabido que algumas áreas, não importa qual seja a performance de seus advogados e coordenador, são historicamente menos rentáveis que outras? Como não desestimular os sócios coordenadores dessas áreas “geneticamente” menos rentáveis se o lucro será distribuído conforme a contribuição de cada área para o resultado?

Creio que a resposta para essas questões está em uma área da álgebra matemática – o mínimo múltiplo comum (MMC), lembram-se? Isso porque é preciso medir o desempenho de cada área com base numa mesma métrica que não seja o valor absoluto do lucro em si – em linguagem coloquial, é preciso comparar laranja com laranja para se distribuir os resultados com justiça e objetividade. Se a distribuição de lucro for baseada apenas no valor absoluto do lucro ou na taxa de rentabilidade das áreas, estaremos comparando laranja com banana, pois para efeito de remuneração, o desempenho não é apenas a contribuição para o lucro total, mas como uma área se comportou em relação à meta ou metas definidas para ela no orçamento anual e no plano de negócios. As metas são o MMC dos planos de remuneração, não o valor absoluto ou taxa de rentabilidade das áreas.

Especificamente, quando o escritório evolui estrategicamente e passa a adotar um plano de remuneração com uma parcela significativa variável, ou seja, baseada em métricas associados ao desempenho e não apenas nas quotas do capital, é preciso já ter adotado e funcionando o plano de negócios (ou planejamento estratégico como muitos preferem chamar esse documento) e o orçamento anual aprovados com metas definidas para cada área de prática e seu coordenador (normalmente um sócio). A razão para isso reside no fato de cada área ter seu potencial de geração de lucro e rentabilidade.

No Brasil, por exemplo, a área trabalhista – se opera defendendo as empresas, não o reclamante – tem tradicionalmente baixa rentabilidade devido entre outras razões da legislação e, muitas vezes, os próprios juízes trabalhistas serem pró-reclamante, o que reduz substancialmente as chances de ganhos com honorários de êxito, diminuindo assim a rentabilidade e a contribuição da área para o lucro do escritório. Mas isso significa que o sócio responsável pela área trabalhista deva ganhar menos que o de outra área mais rentável? E se o sócios da área trabalhista atingir todas suas metas, mas, devido à baixa rentabilidade da área, sua contribuição para o lucro seja menor que a do sócio que não atingiu suas metas, mas devido a uma operação de grande valor teve uma contribuição maior para o lucro total?

Por essas razões, deve-se usar o atingimento de metas – o MMC do plano – como base da parte variável da remuneração dos sócios. Há outras métricas também importantes e que devem ser adotadas na parte variável da remuneração, mas meu ponto neste artigo é mais alertar os escritórios para não utilizarem apenas a contribuição de cada área para o lucro como fator de definição da remuneração variável porque fazendo isso estarão incorrendo quase no mesmo erro de distribuir o resultado com base somente nas quotas de capital de cada sócio.