FATURAMENTO É IMPORTANTE, MAS LUCRO É FUNDAMENTAL

Sempre começo minhas palestras sobre gestão de escritórios de advocacia falando sobre dois conceitos determinantes para o sucesso e sobrevivência do negócio – o primeiro, que “escritórios de advocacia são empresas e devem ser administrados com eficiência para maximizar o retorno para seus investidores (sócios)” e, o segundo, e tema central deste artigo, que “faturamento é importante, mas o lucro é fundamental”.

Destaco isso porque é comum os escritórios dar prioridade ao faturamento, mesmo que em detrimento da rentabilidade. Aliás, isso não é exclusividade dos escritórios. Lembro que quando dirigia a área de M&A do Banco de Chicago, uma das maiores dificuldades era exatamente essa – convencer os empresários que o valor de suas empresas era determinado pela sua geração de caixa, ou seja, nos resultados, não pelo tamanho do faturamento, embora, é claro, esse também seja um fator importante na operação (a menos que seja um startup, o tamanho do negócio pode definir o interesse ou não dos investidores pelo negócio).

Talvez o ego influa nessa decisão – quanto maior a receita, maior o prestígio? -- mas, acredito que a principal razão seja a percepção – equivocada – de risco, o receio de que se for seletivo nas receitas, talvez falte dinheiro para pagar as contas, o que apenas denota desconhecimento de como funcionam as finanças de uma empresa. As receitas são a origem operacional dos recursos, mas são os lucros que garantem a liquidez, a capacidade de pagamento e os investimentos para a empresa continuar crescendo e existindo no longo prazo (destaco a liquidez porque se os sócios distribuírem todo o lucro, sem separar uma parte para capital de giro e contingências, continuarão correndo os mesmos riscos de quando aceita contratos deficitários apenas pelas suas receitas).

Portanto, o lucro é sempre a melhor solução. Especificamente, no caso dos escritórios de advocacia, o foco no faturamento, apesar de igualmente equivocado, pode ser entendido pelo fato (i) dos sócios normalmente não terem treinamento em gestão e, portanto, não dominarem bem os conceitos e práticas de finanças, (ii) da remuneração do corpo jurídico em vários escritórios ser vinculada à produção/faturas dos advogados, independente se são rentáveis ou deficitárias, e (iii) pela ideia de que é preciso garantir um volume de “partidos” suficiente para cobrir as despesas fixas (não raro, todas as despesas), deixando o lucro para ser obtido nas operações transacionais (consultivas e êxitos).

Embora, a princípio, faça sentido compatibilizar receitas e despesas fixas, essa estratégia não deve ignorar a necessidade de somente aceitar contratos que atinjam a rentabilidade mínima definida no plano de negócio e orçamento. Além disso, se o percentual de receitas fixas em relação ao total for elevado e não entrarem as receitas transacionais esperadas, o resultado estará comprometido.

A recomendação, portanto, é mudar a prioridade do faturamento para o resultado. Para isso, o escritório deve (i) adotar um modelo de precificação que defina limites mínimos de rentabilidade – mesmo para partidos e outras receitas fixas; (ii) montar um plano de remuneração que privilegie mais os resultados e menos o faturamento (embora a captação e produção devam ser premiadas, deve também ser limitadas a um percentual que não comprometa a rentabilidade do contrato (é comum se ver comissões por captação que varrem toda a margem do contrato e mais) e (iii) criar uma reserva de capital de giro e contingências que garanta ao escritório a liquidez necessária para bancar suas operações sem precisar aceitar qualquer contrato, mesmo que deficitário, para poder cumprir com seus compromissos financeiros de curto prazo – essa reserva pode ser alimentada com 5% ou 10% do lucro mensal até que atinja de 3 a 6 meses de despesas (essa diferença tem relação com o tipo de operação do escritório – se a clientela for diversificada, sem clientes que respondam sozinhos por mais que 10% da receita total ou que atuem em setores sujeitos a grandes flutuações de demanda, ou ainda que não tenha um percentual elevado de receitas não recorrentes (transacionais), a reserva pode se limitar a apenas 3 meses de despesas. Se, porém, as características acima estiverem presentes, a recomendação é que o escritório mantenha uma reserva de caixa de pelo menos 6 meses de despesas. Fazendo isso, não haverá necessidade de aceitar contratos de partidos a qualquer custo, pois o escritório terá caixa suficiente para enfrentar eventuais flutuações de receita, mantendo a meta de rentabilidade.

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