Desequilíbrio entre Receitas, Remuneração, Backoffice, Resultados e Liquidez na Advocacia
Como consultor de gestão para escritórios de advocacia (www.andoverconsultores.com.br), venho trabalhando com frequência na correção de desequilíbrios entre receitas, remuneração do corpo jurídico, custos, lucratividade e, como consequência disso tudo, da liquidez.
De forma geral, esse desequilíbrio deriva (i) de não se ter percebido – ou aceitado — as mudanças estruturais ocorridas no mercado jurídico nos últimos 20 anos, (ii) da falta de planejamento, (iii) do foco excessivo no crescimento das receitas, (iv) da gestão ineficiente de custos, e (v) de planos de remuneração incompatíveis com a realidade operacional, comercial e financeira do mercado e do escritório.
Certamente há outras causas, mas estas são as que julgo mais relevantes e que requerem controle e ajustes constantes para que não impactem negativamente os resultados — e, muito importante – a liquidez, problema crescente em vários escritórios, inclusive de médio e grande portes (é um equívoco achar que ser grande é, por si só, proteção natural contra o risco de insolvência – na verdade, só aumenta o tamanho do tombo).
O primeiro item da lista refere-se à falta de percepção em muitos escritórios, especialmente nos mais antigos, de que o mercado jurídico mudou radicalmente nas últimas duas décadas em função dos avanços tecnológicos, em especial da internet, de crises locais (2015-17) e internacionais (2009-12), além de uma pandemia de grande proporção (2020-21). Esses eventos tornaram o mercado “comprador”, ou seja, o poder de barganha passou para os clientes, que agora demandam mais qualidade e eficiência dos serviços jurídicos e, pior, a preços mais baixos do que os escritórios estavam acostumados a praticar.
Esse novo normal exige maiores investimentos em tecnologia, em gestão profissional e especializada (advogados tem dificuldade de aceitar que os escritórios não podem mais ser geridos pela intuição e/ou “sabedoria popular” – muitos dos problemas são consequência de gestão sem o preparo, o conhecimento técnico e/ou o rigor profissional de um especialista), usando parâmetros de eficiência operacional, comercial e financeira para obter um retorno (lucratividade) compatível com esses investimentos e da qualidade e custo do corpo jurídico.
E dentro do pacote “gestão” é preciso entender a importância e praticar o planejamento empresarial. Hoje, dificilmente o escritório vai atingir todo potencial do negócio sem um planejamento formal (plano de negócios e orçamento anual), com objetivos, metas e estratégias bem definidas a serem atingidas. Como dizia o Gato de Cheshire em Alice no País das Maravilhas, “se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”. É aí que mora o perigo porque no mundo empresarial escolher o caminho ou tomar a decisão de forma aleatória pode custa muito dinheiro, prejudicando resultado e liquidez até o ponto da insolvência. Já vi acontecer algumas vezes.
Como disse no início do artigo, o foco excessivo no crescimento das receitas é ideia fixa no mercado jurídico, pagando-se inclusive comissões pela captação de novos clientes e negócios para o escritório. Penso que faz mais sentido empresarial colocar o foco na lucratividade, pois queda nas receitas fere, mas nos lucros pode matar o negócio. Também tenho dúvidas se a comissão de captação deveria ser calculada sobre o valor das receitas, dado seu impacto sobre a margem de lucro, que estão cada vez mais apertadas no mercado "comprador". Talvez seja mais correto aplica-la sobre o resultado do contrato, até porque, sendo uma premiação, não faz muito sentido pagar quando o contrato é deficitário. Mas para mudar o cálculo, os escritórios precisam estender a apuração de resultado para as equipes e, lógico, os contratos. Conhecer o resultado no detalhe, chegando às equipes e contratos, não é tão complicado como pode parecer e faz enorme diferença para a gestão eficiente do negócio.
O modelo de precificação que a ANDOVER desenvolve para seus clientes inclui um “hedge”, um seguro contra propostas de honorários deficitárias, o que, se não elimina - nem sempre as premissas utilizadas nas propostas de honorários se confirmam na prática-, reduz bastante o risco de lucro inferior ao previsto ou de prejuízo no contrato.
Talvez o fator de maior relevância nesta equação seja a remuneração do corpo jurídico, normalmente o maior item de custo dos escritórios (Obs.: é importante distinguir remuneração fixa mensal da variável (distribuição de lucro e comissão de captação), pois distribuição de lucro não é custo e a comissão, embora seja despesa, é ocasional, somente sendo incluída nas projeções e análises financeiras pela média de 6 ou 12 meses).
Os escritórios deveriam priorizar a remuneração variável do corpo jurídico, diminuindo tanto quanto possível o peso da parte fixa. Isso não apenas reduz o custo fixo mensal – e o “ponto de equilíbrio”, ou seja, o volume de receitas necessárias para cobrir todos os custos – criando uma proteção natural contra crises e quedas de receitas, como também um poderoso incentivo de produtividade e eficiência operacional se a remuneração variável for vinculada ao desempenho. Ainda é muito comum se ver remunerações fixas altíssimas, mesmo quando o os resultados e a liquidez do escritório caem abaixo do necessário para financiar as operações, situação semelhante à de continuidade do pagamento de comissão de captação em contratos deficitários. Quando isso acontece, não há caixa para pagar todas as despesas e comissões de captação, a solução não está em empréstimos, achando que a situação vai melhorar por si só, mas cortar custos, sejam eles a remuneração fixa dos advogados ou contratos de fornecimento/prestação de serviços.
Sem dúvida, é difícil cortar na própria carne, reduzir, mesmo que temporariamente, a remuneração do corpo jurídico, mas esta é sempre uma solução empresarialmente melhor que tomar empréstimos, não só pelas taxas de juros praticadas no Brasil, mas pela incerteza sobre a reversão do problema de liquidez.
Por fim, lembrar que o limite superior do benchmark de remuneração fixa do corpo jurídico é de 1/3 das receitas. Percentuais acima disso indicam desequilíbrio na estrutura de custos do escritório.
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