Gestão de Risco em Escritórios de Advocacia
Antes de me aventurar como gestor e consultor de escritórios de advocacia, fui CFO e economista-chefe de grandes multinacionais americanas e uma das minhas principais funções era gestão de risco. Menciono as multis americanas porque planejamento e risco são considerados elementos fundamentais na gestão dessas empresas, tendo peso considerável na avaliação de desempenho. Elas até podem deixar passar um erro ou outro, mas não suportam surpresas.
No caso dos escritórios de advocacia, assim como em outros setores, gestão de riscos inclui identificar, avaliar e mitigar riscos externos e internos potenciais que podem impactar negativamente as operações, finanças e reputação do escritório. Riscos externos incluem possíveis ações de clientes, outros escritórios e empresas terceirizadas, enquanto os riscos internos envolvem, por exemplo, “malpractice” dos advogados, má gestão financeira ou políticas e decisões mal elaboradas ou executadas pelo escritório.
Risco Institucional
Como se sabe, advogados e escritórios de advocacia devem obedecer a regras e regulamentos éticos que regem sua prática, conforme ditadas pela OAB. O descumprimento desses padrões éticos pode levar a ações disciplinares, ações por “malpractice” e danos à reputação do escritório. Operacionalmente, erros na execução dos serviços para os quais o escritório foi contratado que causem danos aos clientes podem gerar ações indenizatórias ou mesmo criminais com impacto sobre sua reputação e finanças.
O escritório deve ter uma política clara sobre ética, assim como as penalidades aplicáveis ao seu descumprimento e, muito importante, de fato aplica-las quando for o caso. Não adianta ter uma política e regras bem definidas sobre ética, assédio, racismo, etc., se as penalidades não são aplicadas e as faltas relevadas. No tocante a “malpractice”, especialmente para casos de contencioso, é recomendado seguro de responsabilidade cível compatível com o montante das causas patrocinadas pelo escritório (na verdade, os próprios clientes estão cada vez mais exigentes com relação a esse seguro nos escritórios).
Planejamento
A primeira providência na redução de risco é proceder com uma análise "SOWT” (Strenghts, Opportunities, Weaknesses e Threats) para identificar as vantagens e desvantagens comparativas, além das oportunidades disponíveis e RISCOS do negócio e do escritório como empresa. É preciso mensurar cada uma dessas ameaças e desenvolver planos para melhor explorar as vantagens e oportunidades e corrigir e se defender das desvantagens e dos riscos.
Com base na análise SWOT, o escritório desenvolve o Plano de Negócio. Ou seja, define objetivos, metas e estratégias para potencializar suas vantagens e corrigir as desvantagens, assim como explorar as oportunidades e se proteger dos riscos. Neste plano, deve definir o perfil, porte e principais características do escritório, além dos objetivos, metas e estratégias para um período, que sugiro, por estarmos no Brasil, de não mais que 3 anos, com revisões anuais. Estas definições ajudam a ter um rumo, não cair na tentação de pegar contratos sem sinergia com as principais áreas de atuação e expertise do escritório, o que normalmente não dá certo e acabam consumindo esforços, tempo e dinheiro inutilmente, além de prejudicar a imagem do escritório com o cliente pelo serviço mal feito. Também define o tipo de cliente, de que setor, tamanho e potencial de negócios que o escritório deseja ter e taxas de crescimento (das receitas, mais que tamanho do corpo jurídico), estrutura de custos e lucratividade.
O planejamento também inclui o orçamento anual, que nada mais é do que o detalhamento do plano de negócio para o período de 12 meses. O orçamento, e seus objetivos, metas e estratégias, serve de base para a avaliação de desempenho (real x orçado) e pagamento da remuneração variável, que vem sendo cada vez mais adotada não só nos escritórios como na economia como um todo.
O orçamento deve ser montado não apenas para o escritório como um todo, como para cada equipe operacional e a área administrativa. Em minha experiência como consultor de gestão de escritórios de advocacia (www.andoverconsultores.com.br) percebi que a grande maioria entende ser suficiente que o escritório seja lucrativo, não vendo necessidade aprimorar a gestão, fazendo planejamento, montando um orçamento e apurando o resultado geral e por equipe. Isto porque cada Real de prejuízo ou de lucro inferior à meta, reduz o lucro como um todo (ou aumenta o prejuízo) que o escritório poderia obter caso a equipe deficitária ou pouco lucrativa atingisse sua meta de resultado. Ou seja, as equipes lucrativas podem estar subsidiando as deficitárias.
É intrigante que os sócios, principais beneficiários desse lucro, não percebam essa matemática simples, e aceitem desempenho substandard por longos períodos, sem tomar providências para reverter esse quadro, seja com um plano de ação para recuperar a lucratividade da(s) equipe(s) deficitária(s) ou mesmo descontinua-las caso não haja uma solução efetiva em prazo razoável. O resultado da inação é uma remuneração – de todos os sócios – menor do que deveria se todas as equipes tivessem lucro compatível com seu potencial operacional, comercial e financeiro, conforme definido no plano de negócios e orçamento anual.
Notem que não falei em missão, visão e valores, normalmente incluídos nos manuais de planejamento estratégico porque – e, claro, posso estar errado – os considero enunciados um tanto etéreos, que as empresas costumam enquadrar e pendurar em uma parede da recepção, mas que logo caem no esquecimento. Prefiro me concentrar na definição dos objetivos, metas e estratégias, parâmetros relevantes para orientar as decisões estratégicas e operacionais, além de serem mensuráveis e, por isso, usados na avaliação de desempenho do escritório, das equipes e dos advogados (aliás, e objetivamente, como se mede missão, visão e valores ?)
Risco Financeiro
No fim do dia, a preocupação é com o fluxo de caixa e a liquidez. O lucro nem sempre se reflete no fluxo de caixa. Isto porque o lucro lida apenas com receitas e despesas. O fluxo de caixa envolve todas as entradas e saídas de caixa, incluindo movimentos além de receitas e despesas como, por exemplo, investimentos, distribuição de lucro, empréstimos, amortizações, aplicações financeiras (reservas) e resgates, as chamadas “contas de balanço”. Daí porque o escritório pode dar lucro operacional, mas ter fluxo de caixa deficitário. Muita atenção com isso !
Além do planejamento (plano de negócio e orçamento anual) o escritório deve adotar uma gestão de risco propriamente dita. Isso significa, por exemplo, manter uma reserva financeira que pode variar entre 3 e 12 meses de custos fixos. Mas por que apenas os custos fixos e por que entre 3 e 12 meses ? A razão está no fato dos custos fixos não estarem vinculados às receitas, ou seja, são devidos independentemente do volume de receitas – já os variáveis são proporcionais às receitas e, portanto, só ocorrem e seguem a proporção quando há receitas, não sendo necessário fazer reserva para cobri-los.
O tamanho das reservas, se equivalentes a 3, 6, 12 meses, ou até mais, depende do tipo de produto e mercado em que o escritório atua. Em operações em que predominam serviços consultivos, a reserva pode ser mais curta. Porém, se há predominância de contencioso e, principalmente, contencioso de massa, então as reservas precisão ser maiores, de 9 a 12 meses de custos fixos.
Importante também verificar regularmente o bom andamento do faturamento e da cobrança de valores em atraso. Advogados dão mais atenção ao faturamento que à cobrança, pelo potencial de constrangimento e stress que o ato de cobrar pode criar junto ao cliente. Porém, devem lembrar que pouco adianta conquistar o cliente, assinar contratos, entregar o trabalho contratado se o dinheiro não entra. Ao contrário, isso significa prejuízo para o escritório, pois o escritório já incorreu nos custos de produção e administrativos para executar o serviço. E, pior, não haverá lucro daquela fatura para distribuir aos sócios.
Os escritórios devem também ser cuidadosos com seus investimentos. São poucos os que fazem uma análise da viabilidade financeira – retorno – dos seus projetos, seja eles uma nova equipe, expansão das instalações, compra de aplicativos e sistemas, ou contratação de novos advogados. Esses investimentos, por representarem desembolso de caixa adicional ao já contratado, devem gerar receitas ou economias acima do valor investido. E não só isso, essa diferença no fluxo de caixa deve embutir uma taxa de retorno igual ou maior que a lucratividade corrente do escritório. Se fizerem essa análise, verão que muitos investimentos não se justificam financeiramente, pois escritórios de advocacia são empresas que visam o lucro como quaisquer outras. O risco embutido em novos investimentos é maior que o das operações correntes e, se deficitários, podem prejudicar não só os resultados como a liquidez do escritório.
Risco Comercial
O risco também pode estar na concentração das receitas em poucos clientes. Ou da concentração das receitas – e dos lucros -- em uma ou duas equipes. O ideal é ter uma clientela pulverizada e diversificada (em termos de setores da economia) para diluir o risco comercial. Claro que algumas equipes são maiores que as outras devido à proeminência de alguns advogados ou à demanda aquecida em determinado mercado. Isso também enseja uma reserva extra para o caso de queda da demanda ou saída de um sócio com forte captação e carteira de clientes, os chamados “rainmakers”.
Por isso, é importante ter um plano comercial específico para que outras equipes aumentem suas receitas, de forma a não depender muito das receitas das maiores, assim como dar treinamento para que outros advogados também se tornem “rainmakers” (na verdade, o certo é que todos contribuam para a captação de novos clientes e novos negócios porque é sempre arriscado depender de poucos captadores, clientes e mercados específicos.
Gestão de risco é basicamente isso – preparar-se para cenários adversos através de reservas suficientes para manter o andamento do negócio até que as coisas voltem ao normal (o mercado financeiro chama isso de “hedging”).
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