Reestruturações (turnaround) na Advocacia

por Felipe Adaime, socio fundador - Andover Consultores

Recentemente, minha consultoria (www.andoverconsultores.com.br) conduziu dois projetos de reestruturação em dois escritórios de advocacia, algo não muito comum em um setor historicamente bastante lucrativo. Na maioria das vezes, escritórios contratam consultores para auxilia-los em questões como planos de remuneração, precificação e planejamento (orçamento e plano de negócios), entre outros. Agora, porém, no novo normal do mercado jurídico, em que a concorrência aumenta exponencialmente, colocando pressão sobre honorários, custos e lucratividade, cresce o número dos que enfrentam problemas de liquidez e, por isso, de endividamento, e não sabem como resolver pela falta de experiência e familiaridade com gestão empresarial e financeira.

Primeiro, uma observação sobre por que diferenciar a origem do problema de liquidez entre empresarial e financeiro. A queda de lucratividade e liquidez pode acontecer por uma decisão empresarial equivocada como definir metas de crescimento fora da realidade do mercado, aumentando o corpo jurídico sem garantia de que receitas e lucros crescerão proporcionalmente, ou abrir uma nova área de prática sem a devida análise de viabilidade econômica, ou ainda investir em novas instalações com aluguel e custo de reforma muito acima do razoável para esse tipo de despesa e investimento. Esses são alguns exemplos de decisões estratégicas/empresariais que podem comprometer o fluxo de caixa, lucratividade e, em consequência, a liquidez, levando ao endividamento se o escritório não tomou o cuidado de manter uma reserva de contingência para enfrentar situações desse tipo.

Já o problema de liquidez de origem financeira geralmente ocorre devido à queda brusca e relevante das receitas, descontrole de custos, inadimplência elevada, prazo de recebimento negociado com o cliente acima da capacidade do capital de giro para o tipo de operação do escritório, ou mesmo por ineficiência operacional, quando o trabalho não é executado dentro do prazo previsto nem com a qualidade padrão do escritório.

Os projetos mencionados no início deste artigo enquadram-se em cada um desses dois grupos. Um sofreu as consequências de planejamento e estratégia equivocados, ao definir uma taxa de crescimento muito acima do possível nas atuais condições do mercado, e escolher faze-lo através da contratação como sócios advogados com perfil comercial para trazer novos clientes no curto prazo, ignorando o fato que leva entre 12 e 18 meses para um novo advogado cobrir seu custo e começar a dar lucro para o escritório. O fracasso dessa estratégia acabou por drenar o caixa e derrubar o lucro, reduzindo a remuneração dos sócios e a capacidade de financiar as operações apenas com recursos próprios.

Neste caso, a solução foi renegociar a dívida (os próprios sócios financiaram o furo de caixa, postergando parte da distribuição de lucro), congelando novas contratações (o plano ainda estava em andamento) e reduzindo o corpo jurídico via rescisão daqueles com avaliação de desempenho “insatisfatório”. As projeções indicam que em 24 meses  lucratividade e liquidez estarão restabelecidas e a dívida amortizada.

No caso de queda na liquidez por razões financeiras, as receitas tiveram queda acumulada de 30% em dois anos, sem que o escritório procedesse com um ajuste proporcional na estrutura operacional e alguns clientes de grande porte passaram a demandar prazos de pagamento das faturas cada vez mais longos, que chegaram a atingir mais de 90 dias.

Obs. 1:    Essa extensão do prazo de recebimento está ocorrendo com maior frequência devido ao novo normal na advocacia, quando o mercado virou “comprador”, com o poder de barganha passando para as mãos do cliente – devido à crise internacional do “subprime”, à recessão de 2015-2017 e à pandemia.

Obs. 2:   No mercado “comprador”, crescimento elevado no curto e médio prazo em escritórios de advocacia só é possível via aquisição de ou fusão com outro escritório. Se não for assim, o crescimento será orgânico, com taxas entre 5% e 10%, além da inflação (aliás, para se calcular o crescimento  real, deve-se descontar a taxa de inflação. Fazendo isso, muitos escritórios vão perceber que, na realidade, tiveram taxa negativa de crescimento.

O custo operacional passou a consumir um percentual elevado das receitas, muito acima do preconizado pelas “melhores práticas” e, como no caso anterior, derrubando  lucratividade e liquidez.

O plano de recuperação teve como principal objetivo restabelecer o equilíbrio entre o custo do corpo jurídico, despesas gerais e lucratividade como proporção das receitas através da redução no número de advogados e estagiários, terceirização – com redução de custos – de algumas áreas do backoffice (TI, RH, folha e serviços gerais), além de redefinição das funções de sócios e coordenadores para aumentar seu envolvimento no dia-a-dia das operações, inclusive na atuação como advogados. Em termos comerciais, mas também pelo impacto financeiro, focar na captação de clientes de pequeno e médio portes para evitar a armadilha de grandes clientes, que se pensa agregar valor à marca do escritório, mas agravam os efeitos do mercado “comprador” sobre os escritórios, pela pressão para reduzir honorários e estender prazos de pagamento das faturas, com efeito muito negativo sobre o capital de giro. Aqui, o prazo de recuperação foi mais curto, 12 meses, pela urgência em recompor a liquidez.