Fundamentos da Gestão de Escritórios de Advocacia
20 de outubro de 2025
A Advocacia privada passou por importantes mudanças estruturais nos últimos 20 anos, com tremendo impacto no mercado, no modelo de negócio, na forma de operar, na precificação e no relacionamento com o cliente. Esse Novo Normal criou a necessidade de os escritórios serem administrados como empresas e não mais como um grupo de advogados que se juntavam para dividir despesas, mas sem uma visão empresarial ou esforço conjunto para desenvolver o negócio.
Nesse novo cenário, bem mais exigente do que o existente na “era de ouro” da advocacia, a gestão deixou de ser um simples apoio para tarefas administrativas básicas como faturamento, cobrança e contas a pagar, contabilidade e folha de pagamento, para de fato gerir o escritório como empresa, passando a ser de fundamental importância para o crescimento e lucratividade do negócio.
Este é o primeiro de uma série de artigos em que discuto os principais fundamentos da gestão de escritórios de advocacia e base da minha consultoria (www.andoverconsult.com.br), começando com Planejamento e Sistema de Informações Gerenciais.
O planejamento, composto pelo Plano de Negócios (ou Plano Estratégico) e Orçamento Anual, é uma das ferramentas mais importantes para a gestão de qualquer negócio, embora geralmente negligenciada nos escritórios de advocacia. Talvez a razão disso seja o pouco ou nenhum treinamento dos advogados em gestão e finanças, uma falha dos cursos de Direito,
considerando-se que 70% dos advogados optam por trabalhar em escritórios de advocacia, tornando-se mais tarde sócios – e, portanto, empresários – que precisam conhecer os fundamentos de gestão para melhor tocar seu negócio (esta estatística é basicamente a mesma no Brasil e nos EUA).
Costumo usar o termo Plano de Negócios porque acho que Estratégico denota algo mais profundo, sofisticado e de mais longo prazo, que não raro acaba esquecido em alguma gaveta nas empresas, sem utilização prática e efetiva para a gestão. Sei disso por experiência própria nas multinacionais americanas em que trabalhei, onde preparam planos para 10 ou mesmo 20 anos (em economias desenvolvidas, isso pode fazer sentido, mas no Brasil, devido a toda incerteza política e econômica, planos assim são puro exercício de diletantismo). Minha consultoria trabalha com planos de no máximo 3 anos, com revisões anuais. São mais práticos e úteis assim.
É o Plano de Negócio que define os rumos do negócio, o perfil do escritório (full service, abrangente, boutique), as áreas de prática (contencioso, consultivo, massa), de atuação (local regional ou nacional) e, muito importante, seus objetivos, metas e estratégias, evitando aventuras estranhas ao DNA do escritório.
Recomendo também a análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos, em tradução livre). Esta análise facilita a definição dos objetivos, metas e estratégias para o período coberto pelo plano. Os objetivos normalmente definem o rumo geral, enquanto as metas estabelecem as marcas a serem atingidas nesses objetivos. Por exemplo, o objetivo é que escritório se torne um dos três maiores do seu mercado de atuação em 5 anos, enquanto a meta é crescer X% ao ano para atingir esse objetivo, sendo a estratégia descreve como isso será feito. No final, prepara-se as projeções de receitas, custos e resultados para cada ano do plano. Anualmente, verifica-se como foram os resultados reais comparados com o os projetados, definindo-se as ações corretivas daquilo que ficou aquém das metas para que sejam atingidas no final do período coberto pelo plano.
Como diz o gato Cheshire na fábula “Alice no País das Maravilhas”, se não se sabe para onde ir, qualquer caminho serve. Não ter planejamento pode ser mortal no mundo dos negócios, escritórios de advocacia incluídos, lógico.
O mesmo conceito se aplica ao Orçamento Anual. Este documento traduz em números as expectativas e metas do Plano de Negócios para o ano, permitindo que o gestor acompanhe o desempenho real em comparação ao orçado e proceda com os ajustes necessários para atingir as metas do ano e avaliar o desempenho do escritório, das equipes e dos advogados para efeito de pagamento de bonificação e distribuição de lucro caso o plano de remuneração tenha uma parte variável e baseada na meritocracia. Um exemplo da importância do orçamento: o escritório tem R$ 500 mil de receitas no mês. Isso é muito ou pouco ? Sem orçamento é difícil dizer, vai depender da expectativa de cada um. Com o orçamento, não só é possível avaliar corretamente esse valor, como também verificar o que ocorreu de diferente para que as receitas ficassem acima ou abaixo do orçado e tomar ações para reforçar o que levou a um valor maior, como para corrigir o que levou a um resultado inferior ao orçado. Gestão é isso, corrigir o que deu errado e reforçar o que deu certo.
O orçamento normalmente começa com a definição das premissas principais: crescimento econômico, inflação, criação ou fechamento de áreas de prática e investimentos, entre outras. Essas premissas devem refletir também as metas de desempenho das diversas variáveis relevantes para o crescimento e resultado do escritório.
A seguir, trabalha-se na projeção de receitas, sempre com base nas metas do Plano de Negócio para o ano em questão. Na advocacia, muito se fala, até para justificar não se fazer projeção alguma, da dificuldade de projetar receitas pela dificuldade de se saber quando, qual será o valor e se uma ação terá decisão favorável para o cliente do escritório. Também os casos consultivos e transacionais são difíceis de prever. Ocorre que essas dúvidas existem em qualquer empresa de qualquer setor da economia. Imaginem a dificuldade de uma montadora projetar as vendas de veículos mensal e anualmente, ou de uma companhia aérea projetar quantos bilhetes serão vendidos mensal e anualmente para poder fazer seus orçamentos (isso para usar dois setores que conheço razoavelmente bem por ter sido economista-chefe e CFO de empresas desses setores).
Pois bem, para isso existe a estatística, série histórica e análises de especialistas e economistas sobre esses setores e sobre a política e a economia. Na advocacia, embora os exemplos citados acima para explicar a dificuldade para se fazer projeções, boa parte das receitas são recorrentes (contratos de partidos, por exemplo). As receitas de contencioso especial e consultivo podem ser projetadas com base na expectativa de casos que estão próximos de uma definição, de contratos sendo negociados com clientes e na série histórica de êxitos e sucumbências, por exemplo. Costumo comparar essa projeção com o número de pontos do campeão do Brasileirão. Não sei quem será o campeão (o Flamengo, claro), mas posso dizer com razoável grau de certeza que ele acumulará em torno de 75 pontos, pois é essa a média de pontos do campeão desde o início do sistema de pontos corridos.
Não há necessidade de projetar as receitas para cada mês do ano, isso sim é loteria. Mas dá perfeitamente para projetar o total do ano e dividir esse valor por 12, lançando 1/12 para cada mês. Se há um histórico claro de sazonalidade como, por exemplo, maior volume no primeiro que no segundo semestre ou vice-versa, então faz-se o ajuste nos 1/12 dos meses de cada semestre. Isso é o suficiente para se ter um parâmetro de comparação e uma meta de receitas para o ano.
As despesas são mais fáceis de projetar porque, na advocacia, a maior parte delas são fixas e recorrentes quase no mesmo valor mês a mês, sendo as despesas variáveis apenas de duas naturezas: comissões sobre captação (“cliente fee”) e impostos, em especial se o escritório está no sistema de lucro presumido.
O outro item a ser projetado são os investimentos, que, aliás, não pertencem ao demonstrativo de resultado e, portanto, não afetam o lucro, mas a distribuição de lucro, pois esses gastos devem ser deduzidos do resultado para efeito de distribuição.
Na parte operacional, deve-se projetar o corpo jurídico (sócios, associados e estagiários) para o volume de trabalho para o tamanho da projeção de receitas. Neste caso, é importante levar em conta a “regra dos terços”, segundo a qual, a remuneração do corpo jurídico – e dos advogados individualmente – deve ser igual a 1/3 das receitas (ou seja, cada advogado deve gerar receitas iguais a pelo menos 3 vezes a sua remuneração fixa (ou seja, excluída a distribuição de lucro – aqui me refiro à distribuição de fato, não o pró-labore, que também é lançado como distribuição de lucro, mas apenas por razões fiscais). Os outros 2/3 das receitas são, em tese, 1/3 para cobrir o backoffice e impostos e 1/3 de lucro.
O orçamento deve ser rodado algumas vezes até que receitas, despesas, resultado e investimentos fiquem alinhados com as metas operacionais, financeiras e comerciais definidas para o ano. Por exemplo, se as receitas não são suficientes ou os custos muito elevados para obter o resultado desejado, vai se ajustando um e outro até chegar à combinação ideal dessas variáveis em relação às metas. Feito isso, está definido o orçamento do ano, que não deve ser alterado até meados do ano, quando se faz uma revisão dos números do primeiro semestre e se as premissas utilizadas ainda estão válidas, recomendando-se alterações apenas se houver mudanças no cenário político, econômico ou do mercado que afetem as operações independentemente da gestão ou desempenho do corpo jurídico ou backoffice do escritório.
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