Quando desinvestir é o melhor negócio na advocacia
Recentemente, a economista Ana Paula Vescovi publicou na Folha de SP um artigo (“Quando desinvestir é o melhor negócio”) que tem muito a ver com o “novo normal” do mercado jurídico. Antes de atuar como consultor especializado em gestão de escritórios de advocacia (www.andoverconsultores.com.br), fui responsável por M&A em um grande banco americano e vejo frequentemente situações em que a cisão ou fusão é a melhor solução para sócios descontentes com a condução do negócio ou quando o escritório vem tendo continuamente problemas de lucratividade e insolvência (é raro escritórios de advocacia serem vendidos, normalmente são incorporados por outro sob o invólucro de “fusão”).
O novo normal da advocacia, iniciado com o advento da internet e consolidado na crise internacional do “subprime” em 2009, que forçou as empresas (clientes) a um considerável ajuste estrutural, passando a exigir mais eficiência, qualidade e redução nos honorários, e aumentou demais a concorrência, reduzindo a taxa de crescimento e a lucratividade dos escritórios. Essas novas condições de mercado exigem que os escritórios deem maior atenção à gestão do negócio, algo considerado secundário na “era de ouro” da advocacia, quando bem ou mal administrados os escritórios davam muito lucro.
Os escritórios estavam mal acostumados. Não ligavam quando uma ou mais áreas/equipes eram deficitárias, pois o lucro das outras mais que compensavam essas perdas e, no total, o lucro era suficiente para remunerar muito bem os sócios. Porém, isso mudou e hoje não podem mais se dar ao luxo de manter equipes e contratos deficitários, que reduzem a distribuição de lucro ou o prejuízo é maior que o lucro gerados pelas demais áreas, tornando o resultado geral do escritório negativo. Isso, aliás, é difícil de entender, pois muitas vezes os sócios sabem que estão recebendo menos por causa do prejuízo de alguma(s) equipe(s), mas adiam ad aeternum ou se recusam a tomar a decisão de fechar essa torneira e passar a ganhar mais dinheiro com o negócio.
Atualmente, os escritórios precisam apurar não apenas o resultado geral, mas também o das equipes e até mesmo dos advogados para, no caso de déficit, atuarem para reverter a situação e fazer com que todas as áreas contribuam para o lucro. É claro que nem todas as equipes têm a mesma lucratividade, algo que depende não só da gestão, do custo da estrutura e eficiência operacional, da precificação, assim como do segmento em que atuam, do grau de concorrência e demanda, entre outros fatores.
Quando uma equipe ou o escritório como um todo não consegue um ganho suficiente para remunerar adequadamente os sócios, a primeira providência é montar um plano de ação para recuperar a lucratividade num determinado espaço de tempo, uma quarentena, para verificar se os ajustes estão dando resultado. Esse plano inclui avaliar se o tamanho e o mix do corpo jurídico são compatíveis com o volume de receitas, se a equipe é competitiva no segmento em que atua, se está precificando corretamente, para então decidir se vale a pena insistir com ela ou fecha-la de vez. Muitas vezes o resultado negativo é circunstancial, bastando reduzir o número de advogados ou substituir alguns por outros menos custosos, melhorar a precificação, reforçar as ações comerciais e, importante, analisar se o segmento tem condições de operar com lucro. Se nada disso funcionar, os sócios devem colocar o chapéu de empresários e fechar essa área. No caso do escritório como um todo, a continuidade de prejuízos vai levar à insolvência e a melhor solução será negociar uma fusão com um escritório que se beneficie da sua estrutura e clientela. É importante trabalhar essa opção antes que o corpo jurídico -- e clientes -- conclua que a situação é incontornável e comece a deixar o escritório.
Por fim, na advocacia, uma das justificativas mais comuns para não fechar equipe(s) deficitária(s) é que ela(s) gera(m) clientes e contratos para outras equipes por questões comerciais internas ou exigência do cliente. Embora isso possa acontecer, a decisão de fechar ou não deve se basear no resultado da área. Para manter uma equipe deficitária, é necessário que os contratos do mesmo clientes com outras áreas sejam lucrativos o suficiente para, no somatório de todos os contratos, o resultado geral seja não só positivo como em linha coma meta de lucratividade do escritório. E mesmo neste caso, deve-se renegociar o(s) contrato(s) deficitário(s) para que pelo menos não se perca dinheiro com eles.
O ponto é que escritórios de advocacia são empresas como outras quaisquer. E empresas, a não ser que sejam ONGs ou filantrópicas, tem que dar lucro, maximizar a remuneração de seus sócios. O escritório que mantém unidades deficitárias por desconhecer seus resultados ou para agradar o cliente não está administrando com eficiência seu negócio e pode ter problemas mais tarde, pois como sabemos, não há “free lunch” no mundo empresarial.
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